L’eccellenza del Grassi nella riorganizzazione sanitaria del Lazio

By on 16 ottobre 2017

di Paolo Dominici, segretario regionale Uil Roma Lazio

Con la una delibera di giunta (1040 del 21 dicembre 2007), la Regione Lazio approvò la riorganizzazione delle strutture che erogano prestazioni di laboratorio, al fine di riqualificare e riorganizzare il settore. Fu quindi creato un apposito Nucleo operativo tecnico (Not), con il compito di coordinare le azioni e monitorare l’attuazione dei processi da avviare, in rapporto diretto con le aziende ospedaliere e le Asl del territorio regionale. Successivamente, nel  nel 2014, il commissario ad acta per la prosecuzione del piano di rientro dal disavanzo regionale della sanità, in attuazione dei programmi operativi 2013-2015, aveva approvato (decreto 12 luglio 2014) il piano di riorganizzazione dei servizi della medicina di laboratorio nel settore pubblico, secondo un modello di rete che prevede la concentrazione delle attività complesse in laboratori di riferimento (Laboratorio elevata complessità specialistico Lec-s), cui spettava anche la funzione di coordinamento delle risorse di personale e tecnologiche delle strutture periferiche (Laboratorio di base e di urgenza) ad essi collegati, nonché la definizione dei fabbisogni a livello di rete, in un’ottica di centralizzazione delle gare per sistemi macchina reagenti. In tutti gli ospedali che erogano cure per acuti era prevista poi la garanzia di un’attività diagnostica di base e o solo di urgenza.

Attualmente, i Lec-s della Regione Lazio sono otto: 5 a Roma (Pertini, Sant’Eugenio, San Camillo, San Giovanni Addolorata e San Filippo Neri), gli altri tre si trovano negli ospedali di Belcolle a Viterbo, Santa Maria Goretti a Latina e lo Spaziani di Frosinone.  Mentre i laboratori periferici con funzione di base e di urgenza sono 29. Il modello previsto di nuova organizzazione dei laboratori pubblici, si basa sulla concentrazione degli esami di laboratorio e sulla centralizzazione delle attività complesse, legando funzionalmente fra loro tutti i punti di offerta. Un modello, nelle intenzioni del commissario ad acta, che dovrebbe centralizzare le attività complesse in centri di riferimento specializzati (hub) e concentrerebbe verso questi ultimi i servizi caratterizzati da bassi volumi di attività o da una elevata specificità.  Le strutture a minore complessità (Spoke) garantirebbero invece un’attività diagnostica di urgenza oppure di base, consentendo di mantenere la funzione della medicina del laboratorio in prossimità del luogo delle cure.

In questo contesto, nel territorio della Asl Rm3, il laboratorio di patologia clinica dell’ospedale Grassi di Ostia è destinato a costituirsi come laboratorio di base, svolgendo esami urgenti e un limitato numero di esami routine ai pazienti ricoverati e dovrebbe far riferimento dapprima all’azienda ospedaliera San Camillo Forlanini, che si qualifica come hub e poi a quello dell’Ospedale Sant’ Eugenio. Nel contesto normativo si aggiunge la legge regionale 17 del dicembre 2015 che all’articolo 6 prevede una riorganizzazione delle Asl, che segue quella già prevista dal programma operativo del 2013 e che prevede la fusione di alcune di esse, per arrivare a un riassetto con quattro Asl per l’intera area metropolitana di Roma rispetto alle attuali sei. In particolare, dal primo luglio 2017, le Asl Rm1 e Rm2 dovranno garantire i servizi sanitari per il territorio di Roma mentre la ASL Rm3 e Rm4 per il restante territorio della città metropolitana. Ma è intervenuto un nuovo provvedimento del commissario ad acta (52 del 22 febbraio 2017) per il nuovo programma operativo 2del biennio 2016 2018 con l’obiettivo del rientro dal disavanzo di bilancio del settore sanitario. In merito alla riorganizzazione delle Asl questo nuovo provvedimento che il 2017 rappresenta un anno di transizione su cui costruire un percorso di ulteriore accorpamento che verrà attivato nel 2018. Mentre per la riorganizzazione della rete dei laboratori pubblici si evidenza che nel triennio sarà necessario procedere a una parziale revisione dell’assetto attuale coerentemente con i nuovi accorpamenti previsti. Un provvedimento che sembrerebbe necessario per le difficoltà pratiche registrate nel riorganizzare fino ad oggi i laboratori. I motivi dei ritardi spaziano dalle carenze nelle reti informatiche a quelle dei trasporti, alle mancate valutazioni per evitare di trasportare i campioni biologici in percorsi lunghi e caratterizzati da strade trafficate all’interno della rete urbana. E poi ancora: non vi è armonizzazione tra la rete dei laboratori e il piano di riordino delle Asl, perché redatti in momenti diversi, causando forme di organizzazione inefficienti. Altro intoppo: nel dicembre 2016 i referenti dei laboratori hub sono stati invitati dall’ufficio Programmazione sanitaria ad attivare tutte le iniziative per applicare il decreto n. 219 del 2014, nonostante il successivo atto di febbraio 2017 lasci presagire una nuova revisione del piano di riordino da stilare entro giugno 2017.

Nel frattempo, coerentemente con le indicazioni regionali, l’Azienda Ospedaliera San Giovanni Addolorata nel 2016 (delibera 290/Dg) aveva ratificato l’aggiudicazione di una gara per l’adeguamento del proprio laboratorio a “Hub 4” impegnando un importo di oltre trenta milioni di euro per il quinquennio 2017-2021. Una spesa ormai inappropriata alla luce delle ultime modifiche al decreto dove si prevede che tutti i centri di raccolta sul territorio della Asl Rm1 afferiscano all’Hub del San Filippo Neri.

Il laboratorio centrale dell’ospedale Grassi si caratterizza invece come una eccellenza nel suo genere, con dodici centri di prelievo e attrezzature estremamente avanzate, in grado di competere anche per efficienza produttiva e qualità con ogni altro nosocomio romano. Ad oggi il laboratorio effettua 2,5-3 milioni di esami e test all’anno, dai più semplici a quelli più sofisticati. Grazie poi a una elevata automazione, questo laboratorio assicura sia l’attività di urgenza sia quella di routine. Praticamente, il modello organizzativo adottato dal 2007 ha consentito di ottimizzare risorse umane, finanziarie e strumentali, riducendo il numero delle provette da prelevare e diminuendo i tempi di attesa delle risposte con possibilità di refertare la maggior parte degli esami entro 12 ore. È stata, inoltre, realizzata una rete di centri di prelievo distrettuali, collegati al laboratorio ospedaliero (con servizio di trasporto in house), che garantisce un servizio di elevata qualità anche agli e utenti che afferiscono ai tutti i centri prelievi della Asl Rm3 come esempio Fiumicino, Palidoro Fregene, Ostia Antica e Acilia. il costo medio della prestazione è diminuito nel corso degli anni, grazie all’espletamento di gare pubbliche per la fornitura pluriannuale di sistemi per indagini diagnostiche e il laboratorio evidenzia una gestione economico-finanziaria virtuosa e dati contabili stabilmente positivi.

Da un punto di vista di efficienza economica, numerosi studi sottolineano come l’attività di equilibrio per un laboratorio di analisi cliniche si raggiungerebbe attorno ai 2,5 milioni di test eseguiti in un anno, oltre questa soglia di riferimento, non è rilevabile la convenienza inversa tra volumi di attività e riduzione dei costi, mentre l’eccessivo accentramento e sovradimensionamento delle strutture di laboratorio non consentono di risparmiare cifre significative, andando invece a impattare negativamente sulla qualità dei servizi. Ricadute peggiorative potrebbero quindi riguardare i tempi di risposta degli esami di urgenza e routine utili ai trattamenti terapeutici o alle dimissioni, la sicurezza dell’operatore, il benessere del paziente e i costi dello smaltimento dei rifiuti sanitari. Tutte cifre sconsiglierebbero un accentramento delle prestazioni di laboratorio da quello del Grassi al quello del Sant’Eugenio in quanto il primo integra la fattispecie virtuosa in termini di massa critica e equilibrio finanziario, mentre il secondo appare già di dimensioni già ragguardevoli rispetto alla propria potenzialità.

Se la riorganizzazione della rete dei laboratori regionali intende perseguire un modello di governance basato sull’efficienza, sulla confrontabilità dei risultati, sull’omogeneità dei livelli di riferimento e criteri interpretativi, deve essere ispirata non solo da parametri economico finanziari, ma anche dalla necessità di rispondere alle esigenze sanitarie dei cittadini dei territori. Il concetto di efficacia clinica, che dovrebbe essere al centro di ogni processo di riorganizzazione dei laboratori regionali, presuppone un rapporto diretto e quotidiano tra il personale sanitario dei laboratori, presidi medici sul territorio e cittadinanza, fondato su prassi e procedure costanti e riconosciute. Ciò vale ancora di più nel caso del laboratorio del Grassi, che rappresenta il punto di riferimento di un vasto e densamente popolato territorio, le cui certezze di assistenza sanitaria verrebbero necessariamente diminuite con la sostanziale destrutturazione del laboratorio stesso e il conseguente impoverimento del presidio ospedaliero.

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